声明:为避免涉及现实公司的商业信息等风险,本文为非写实文章。文中的公司、项目、岗位、数字等内容均经过适当虚拟化处理,请勿对号入座。如有雷同,纯属巧合。

公司要给我手上的项目再招一名开发。

这件事说”最近”其实并不准确——自从我进了这个项目,招人这件事就没有真正停止过。简历一波一波地来,面试一轮一轮地约,人选一个一个地黄,然后下一波简历又来了。它不像一个有起点和终点的任务,更像项目背景音的一部分,时强时弱,但一直在响。

说实话,我对这件事的第一反应从来不是抵触,而是一种说不上来的复杂:这事我理解,但越往细处想,越觉得处处透着一股拧巴劲儿。拧巴了这么久,干脆把它写下来。写的过程也是捋的过程——捋到最后能不能捋顺,我现在也没有把握。

鸡蛋、篮子和巴士因子

先说我为什么理解公司这个决定。

我目前是这个项目的核心开发,从架构到业务细节,关键的技术环节基本都压在我一个人身上。软件行业有个说法叫”巴士因子”:一个项目能承受几个核心成员突然消失——比如被巴士撞了——而不至于瘫痪。这个数字越小,项目越危险。按这个算法,我手上这个项目的巴士因子,大概就是 1。

有同事私下说过,公司这是在考虑”鸡蛋不能都放在一个篮子里”——那个篮子,指的就是我。我不觉得被冒犯。换位想一下,如果我是老板:核心项目系于一人,这个人请一周假,项目就停一周;这个人哪天提了离职,交接期再长也长不过他脑子里那些没写成文档的东西;更不用说,系于一人本身就意味着这个人在谈判桌上的筹码越来越重。这些都是事实,不带任何感情色彩的事实。

所以,”给项目再配一个人”这个决定本身,我举双手赞成。如果只看到这一层,这篇文章到这里就可以结束了。

问题出在执行层面——这个决定落地的每一个环节,几乎都和它的初衷拧着劲。

一万五的预算,两万的期待

先说这个岗位本身要求什么。

要招的这个人,得能在项目里做我的 A/B 角。所谓 A/B 角,不是”打下手”的意思:A 角主导的时候,B 角要完整地跟得上;A 角不在的时候,B 角要能直接顶上来,独立排查线上问题、独立和各方沟通、独立扛住工期。这意味着他至少得是中、高级开发的水平,有完整的项目经验,而不是一个需要手把手教的初级工程师。

再说这个项目的强度。每天比公司其他项目多干两三个小时,在这个项目上是常态,不是偶尔冲刺。原因也简单:项目体量摆在那儿,客户的要求摆在那儿,只有用心尽力,才有可能把它做好。”用心尽力”这四个字写出来很轻,落到每一天,就是别人下班了你还在改方案、回消息、盯问题。

能力要求加上强度要求,这样一个岗位在北京的行情是多少?我的判断是:月薪不能低于两万——而且说实话,两万已经是偏低的报价了。随便打开一个招聘软件,搜一搜同等要求的岗位,这个判断不需要多少争论。

但据我所知,公司给这个岗位的预算在一万五左右,甚至可能更低,总之到不了两万。

于是一个悖论就出现了:有能力胜任的人,看到这个薪资不会来;愿意以这个薪资入职的人,能力基本达不到要求。这不是对哪个候选人的偏见,这是市场定价的基本逻辑——一个真正能做 A/B 角的工程师,他手里大概率同时握着好几个两万以上的机会,他没有理由选一万五,除非他有别的隐情;而一个接受一万五的人,要么是经验确实不够,要么是刚被市场毒打过急于落脚,无论哪种,距离”随时能接管项目”都还有相当的距离。

这些年实际收到的简历也在反复印证这一点。简历上的项目经历写得一个比一个漂亮,细问下去,要么是”参与过”而不是”负责过”,要么是描述和实际深度对不上。偶尔遇到一两个聊得不错的,谈到薪资,要么对方礼貌地表示再考虑考虑,要么干脆就没有下文了。这个口子开在那里,注定招不到”对的人”,只能在”将就的人”里挑一个相对不那么将就的。

而”将就”,恰恰是这件事最贵的部分。这一点放到下一节说。

加一个人,就等于加一份生产力吗?

很多人有个朴素的直觉:项目缺人,加人就好了,人多力量大。但干过项目的人都知道,这个等式根本不成立。软件工程领域有本经典的书叫《人月神话》,四十多年前就把这件事说透了,书里有一条几乎成为行业常识的论断:向进度落后的项目里加人,只会让它更落后。

为什么?先算显性的账。

第一笔是磨合成本。一个新人进来,哪怕能力完全达标,也要经历熟悉业务、熟悉代码、熟悉协作方式的过程。这个阶段他的产出是很低的,而且为了让他的产出从低变高,团队里最熟悉项目的那个人——也就是我——必须持续地往里搭时间:讲背景、过代码、答疑、评审。换句话说,新人爬坡的那几个月,项目实际上是用最贵的人力在补贴最低的产出。

第二笔是沟通成本,而且它不是线性增加的。两个人之间只有一条沟通线;三个人,三条;再往上,N 个人之间两两相对,就是 N×(N-1) 条来回的沟通路径。团队每大一圈,花在”对齐”上的时间就多一截:同步会、消息、文档、扯皮。这些时间都是从写代码的时间里挖出来的。

第三笔最直白:工资。一万五一个月,一年小二十万,这是实打实从项目成本里走的钱。

显性的账算完,还有更要命的隐性的账。

一个勉强入职、综合能力不达标的人,即使把上面这些显性成本都付出去了,也未必能真正胜任。而”不胜任”在软件项目里不是一个静止的状态,它会持续地产生代价:他写的代码我要花时间评审,评审不过要返工,返工不彻底就埋雷;项目质量下滑、BUG 增多,每一个线上问题都要有人加班去堵;最严重的情况,是出开发事故——数据错了、服务挂了、客户的业务受了影响。到那个地步,损失就不是”白发了几个月工资”能衡量的了,搭进去的是项目口碑和客户信任,而这两样东西,恰恰是这个项目最值钱的部分。

行业里有个不太客气的说法,叫”负生产力员工”:他不仅没有产出,还在消耗别人的产出。我不希望招进来的人是这样,但以一万五的预算去碰运气,这个概率不容乐观。

想到这儿就有点哭笑不得:公司加人的初衷是分散风险,可一个不合适的人进来,带来的是新的风险。篮子倒是多了一个,鸡蛋却可能先碎几个。

省下的成本,和我有什么关系?

如果说前面算的是项目的账,这一节算的是我自己的账——这也是整件事里最拧巴的一层。

我在这个项目里同时还担着项目经理的角色。按管理常识,项目经理的绩效应该和项目的经营结果挂钩:成本控制得好不好,利润做出来多少。但现实是,我的绩效目前并不按项目的成本和利润核算,只看一个指标——项目收款。

这意味着什么?意味着这个岗位招一万五还是招两万五,对我的绩效没有任何影响;人力成本控制得再好,省下来的钱和我没有半点关系。可反过来,如果招进来一个不合适的人,项目质量出了问题、收款因此受了影响,这个锅会结结实实地扣在我头上——因为人是我面试的,项目是我管的。

经济学里管这叫激励与责任的错位:决策的收益归一方,决策的风险归另一方。落到我身上就是——薪资多少,我没有定价权;招还是不招,我没有否决权;但招聘的执行、入职后的培养、项目最终的质量,全部责任都在我。我手里没有一张牌,身上全是债。

我试过沟通。但我既没办法说服公司”不要着急招人,先把岗位定义和预算理顺”,也没办法实质性地提高这个岗位的待遇——预算不是我批的。两头都推不动,我能做的,似乎只剩下配合。

我是不是想太多了?

写到这儿我也在反问自己:我是不是考虑得太多了?公司让我面试,我就面试;让我招聘,我就招聘。把流程走完,把人招到,剩下的听天由命,不就完了吗?反正账算得再清楚,预算也不会因此多五千。

道理是这个道理,可”走流程”三个字背后的工作量,只有走的人知道。

每天 HR 把简历转过来,我要一份一份认真筛——不能不认真,筛进来的人将来是要和我并肩扛项目的;每约到一个候选人,我要根据他的简历准备面试方案,技术问题问到什么深度、项目经历从哪里切入,都得提前想好;面试本身要从排得满满的开发任务里硬腾出整块时间;面完了要写评价、向上汇报、参与定薪的讨论。如果真有人入职了,后面还有更长的一串:带人、磨合、安排任务、评审代码、兜底救火。

这一圈走下来,招人这件事的初衷本来是给项目减负、给我这个”单点”减压,可至少在未来相当长的一段时间里,它非但不会给我减负,反而是先给我结结实实地加了一副担子。最理想的情况,是这副担子挑几个月之后,换来一个真正能分担的人;而最坏的情况是,担子挑了,人没成,几个月后一切归零,再来一轮——就像过去那一波一波的简历一样。

两边都懂,才更觉得无解

我的迷茫还有一层私人的底色。

在成为”北漂打工人”之前,我自己开过十几年公司。老板的算盘,我不用猜就知道怎么打:看报表、控成本、怕风险,希望每一分钱都花在刀刃上,希望关键岗位永远有备份——当年的我,大概率也会做出和现在公司一样的决定,甚至预算可能压得更狠。

而北漂这三四年,我又把打工人这一侧的账摸得清清楚楚:能力值多少钱,市场说了算;加班意味着什么,身体说了算;一份不匹配的薪资背后藏着多少坑,经历说了算。

按说两边都懂的人,应该最容易找到平衡点。可现实恰恰相反——正因为两边都懂,才更觉得无解。我能替公司把成本的账算得明明白白,也能替候选人把职业的账算得清清楚楚,唯独轮到自己,算不出一个让自己舒服的答案。懂得越多,越没法理直气壮地站在任何一边。

如果非要给自己一个答案

牢骚发完,日子还得过。如果非要给自己一个阶段性的答案,我目前能想到的是这么几条:

第一,丑话说在前面。预算和岗位要求之间的落差、新人入职后的磨合成本和风险,这些我会以书面的方式跟上面同步清楚。不是为了甩锅,是为了让决策的人在知情的前提下做决策——将来无论结果如何,至少这笔账摆在桌面上,而不是闷在我心里。

第二,面试的底线不放水。预算我决定不了,但”什么样的人不能进来”我还有发言权。与其招一个明显扛不动的人进来消耗项目,不如让岗位空着——空着至少不产生负生产力。这可能会让招聘周期变长,但长痛短痛,我选短的。

第三,如果真有合适的人愿意来,把带人当投资而不是负担。万一真碰上那个预算内的”漏网之鱼”——能力不错、恰好看重项目本身的人——那我搭进去的每一个小时都是值得的,因为那是在给项目、也是在给我自己买保险。

但我也很诚实地知道,这三条都只是缓解,不是解法。根子上的两个问题——岗位预算和绩效核算——都不在我手里。我能管理的只有自己的预期和投入,管理不了这件事本身的走向。

所以,迷茫还是迷茫。这篇文章写完,问题一个都没有解决,只是把它们从脑子里搬到了纸面上。唯一的好处是,纸面上的问题看起来不再那么面目模糊了。

我应该怎么办?如果你也遇到过类似的处境——无论你当时站在老板那一边,还是站在我这一边——欢迎留言聊聊。